中核集团：领导力模型探索

自1977年哈佛商学院亚伯拉罕·扎莱兹尼克教授率先区分领导和管理的不同以来，管理学中关于领导力的讨论已持续经年，以通用电气（GE）为代表的国际一流企业将领导力开发与组织竞争优势提升的关系阐述推向了高峰。中国军工企业是国家国防建设的主体力量，其体制机制、历史沿革、企业文化都具有独特内涵，相应领导力建设工作也具有自身特色，深入挖掘并发扬军工企业领导力，是促进军工企业从优秀走向卓越的关键。

研究表明，拥有强大领导力培养能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·乌尔里克、诺姆·斯莫尔伍德在《哈佛商业评论》上撰文称，企业的领导力可以转化为市场份额，他们研究了多家知名领导力品牌公司，如通用电气、强生、百事、波音、迪士尼、宝洁等，这些公司在过去10年的市盈率水平，始终高于所在行业的平均水平。受此影响，国外商学院、咨询机构投入了大量精力研究领导力开发和建设工作，取得了很好的理论和实践效果。根据《中国企业家》杂志与HAY（合益）集团2009～2011年发布的《中国最佳领导力培养公司年度排行榜》，华为、联想、华润、中粮、招商银行、万科等公司长期居于榜单前六名，组织竞争优势和领导力开发之间的正相关关系再一次得到验证，也反映了中国企业越来越重视领导力开发和建设工作。这其中，华润、中粮作为中央企业，其领导力培养为整个央企做出很好的示范。

军工企业作为中央企业的重要力量，需要进一步重视组织竞争优势和领导力开发之间的直接联系，将军工企业领导力开发和建设工作正式提上议事日程。我们注意到，航天科技、中航工业、中核建设、兵器装备已在领导力培训方面做出卓有成效的工作，给其他几家军工企业提供了实践示范。中国核工业集团公司（以下简称“中核集团”）为适应企业战略调整和企业竞争优势发挥需要，实施了产业结构调整和组织流程再造，建立了“总部—事业部（专业化公司）—成员单位”的三级管理体制。中核集团根据“管理自己—管理他人—管理团队—管理部门—管理组织”的领导力发展通道，重点完善了“部门管理者骨干（党组管理干部后备）—新任党组管理干部—党组管理干部骨干—成员单位一把手”的领导力培训体系，分层分类培养了一批卓越领导人员队伍。领导力开发和建设是与企业战略、企业文化建设、领导力模型建设、人员测评与选拔、人员评价等密切相关的宏大体系，仅仅是领导力培训远不足涵盖其丰富内容，需要我们进一步提高认识，重视领导力开发，拓展内容，形成独具特色的领导力模型并广泛应用，才能更好地支撑企业战略的实现。

领导力，顾名思义是指领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力，其中，“群体或组织目标”决定了领导力与企业战略的紧密联系，“特定的情境”则决定了领导力与企业文化密不可分的关系。在研究国内企业领导力开发和建设工作时，我们发现，很多企业把领导力仅仅作为一个概念和口号，泛泛讨论领导者应该具有的前瞻力、感召力、影响力、决断力、控制力，却忽略了领导力开发与企业战略、企业文化的紧密关系。我们认为，脱离了企业战略和企业文化的领导力是无源之水、无本之木，企业战略的变化决定了同一家企业在不同时期具有不同的领导力，企业文化的鲜明特色决定了不同企业核心领导力要素的不同。

军工企业作为国家国防科技领域的主力军，处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，其领导力开发与建设更加具有独特重要性，特别是国家至上、政治引领、大局意识、无私奉献、开拓创新等要素，是军工企业区别于其他中央企业领导力开发工作的关键。中核集团是国家核科技工业的主体，拥有完整的核科技工业体系，是国家战略核力量的核心和国家核能发展与核电建设的主力军，中核集团的领导力开发和建设工作一直在紧密围绕企业战略和企业文化展开。“十二五”以来，中核集团制定了“做强做优、世界一流”的企业愿景，确立了“开放、包容、合作、共赢”的经营理念，形成了“集团运作、专业经营、科技兴核、人才强企、精益管理、双资推进”的经营方针，这些都从战略层面清晰回答了“中核集团需要什么样的领导人员？中核集团领导人员应具备什么样的领导力”的问题。同时，中核集团的企业文化特色生动鲜明、内涵丰富深远，从“两弹一星”元勋王淦昌的名言“我愿以身许国”，到“事业高于一切、责任重于一切、严细融入一切、进取成就一切”的核工业精神，再到当代徐銤院士“46年潜心只做一件事情，那就是研究快堆技术”，这些都深刻体现了中核集团具备的领导力要素的典范。

领导力模型是指为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求领导者具备的一系列不同素质的组合。正如前文所述，每个企业因其企业战略和企业文化的不同，其所具备的素质组合也不同。因此，建立本企业领导力模型，是推进和深化领导力开发和建设工作的关键。根据统计显示，截至2013年7月，国资委管理的113家中央企业中，有27家建立了领导力模型，有10家正在建设，中粮集团领导力模型中：“高境界、强合力、重市场”，华润领导力模型中“赢得市场领先、创造组织优势、引领价值导向”，宝钢领导力模型中“使命感、自我管理、文化创新、领导方法、决策、执行、育人用人”都体现了各自的领导力核心要素和最重要的价值取向，对其他企业领导力模型建设有重要借鉴意义。

中核集团开展领导力培养培训工作以来，深刻认识到建立领导力模型的重要意义，针对领导力模型建设工作进行了大量的调研和论证工作。对战略演绎法、行为事件访谈法等构建方法进行了研究比较；对国内外一流企业的最佳实践进行了调研；对有关咨询公司进行了考察，领导力模型构建工作已有初步思路，通过兼容吸收各企业有效做法，将更快更好地推进中核集团领导力模型建设工作。

随着领导力模型构建和使用的日臻完善，相关中央企业普遍建立了基于领导力模型的人才培养培训体系，实现了“基础领导力—初级领导力—中级领导力—高级领导力”的分层分类培养。但是，有关中央企业在适用领导力模型方面也存在一定不足，一是适用情况不平衡，在已建立领导力模型的央企中，仅有44%的央企将其适用于人员测评、选拔、评价领域，领导力模型还没有与管理人员选拔、培养、使用、评价、激励有机结合起来，形成内在统一的循环；二是领导力模型没有充分体现组织性质（企业单位、事业单位）、人员分工（一把手、经营开发、生产运行、基建建设、党群纪检）对能力素质指标带来的不同；三是领导力模型建成之后如何更好地应用上还做得不够。

有效的领导力开发和建设依赖于领导力模型在人员测评、选拔、培养、评价等领域全方位的应用，但在应用过程中要注意循序渐进、逐步推广。领导力模型应用于干部选拔、人员测评领域有可能会遇到一定的困难，如何与现行的中央企业干部选拔任用的做法相配套还值得深入探讨。可先试用于公开选拔或竞争上岗等竞争性干部选用，不断总结完善，逐步推广到组织选拔及干部考核评价等领域，以更好地加强领导班子建设，促进干部选拔任用和培训工作的开展。